危機に際して
東日本大震災の津波で児童・教職員84人が死亡・行方不明になった、
この惨事について、10年にわたって綿密に調査・分析した研究者の
オンライン講座に参加した。
なぜ、安全な場所に避難できなかったのか。
危機に際して、人や組織に何が起こるのか。
そのとき、組織のリーダーが果たすべき役割は何か。
これらの問いについて、考えさせられた。
以下は、その講座を受講して、私が考えたこと。
危機を感じたとき、人には次の反応が起こる。
不安、恐怖、緊張、パニック、・・・
これらへの対処には、荒く言って二つある。
①恐れの対象から目を背けず、現実を直視して、できる限りの対策を講じる。
②恐れの対象から目を逸らし、楽観論に走る。結果、何もしないか、
とるべき行動とは真逆の（誤った）判断をしてしまう。
こうみると、①が良いに決まってるじゃないか、となるが、
現実には、②になってしまう人、リーダーも多い。
なぜかというと、「現実を直視するのが怖い」から。
「怖い」という感情をわきに置いて、冷静に判断し行動するのは、
なかなか大変なのだ。
①の場合、その恐れの対象（例えば、津波）が「現実に」なることを
想定して行動するので、その恐れの対象が
本当にきても大事には至らない（最悪の事態を避けられる）。
「やれることはやった」という完了の意識から、冷静に対処できる。
ところが、②の場合、その恐れの対象（例えば、津波）が
「こないでくれ」と無意識に願うだけなので、
その恐れの対象が “本当に” きたとき、
その（無意識で）恐れていたことが、最悪の形で「現実に」なる！
危機に際して、誤った判断をした（と見なされる）組織のリーダーがいる。
戦争時の指揮官、企業経営のトップ。
そのリーダーたちは、
「現実を直視できなかった（直視するのが怖かった）」
ということになるのかもしれない。
「（実は）怖くて怖くて、仕方がなかった・・・」
じゃあ、どうすればいいのか？
平時において、恐れの対象（例えば、津波）の対策をしっかり練っておくこと。
もし、そうなった場合のシミュレーションを徹底的に行っておくことだ。
そこで必要なのが「対話」である。
上司も部下もない。教師も生徒もない。
もしもの時に備えて、どうしたらよいのか。
１人ではなかなか思いつかない。盲点もある。
だからこそ、みんなで、あらゆる観点を出し合う「対話」が必要なのだ。
安心、安全の場で、誰もがフラットに意見を出し合える職場、学校。
ちょっとした疑問や違和感を言葉にしても、怒られない。
ちゃんと受け取ってもらえる。
そうした組織が、今のような変化の激しい時代、激動の時代を
生き残っていけるのだと思う。
